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　　說到專科診所領域，口腔診所可以說是中國最早的專科診所領域之一。據說現在凡是有規模的口腔連鎖診所的融資門檻是億元起，這個行業目前屬于資本揣著錢追著找上門的狀態。　　據美維口腔醫療集團合伙人及首席運營官宋大衛介紹，目前美維通過“事業合伙人”模式打造第三種口腔行業發展業態；還提出了“建標準、提技術、引人才、強運營、重信息化”五方面賦能口腔醫療機構。并輔助他們做大做強，發展成為區域或細分領域的龍頭。　　“事業合伙人”模式，就是美維基于已有民營專科連鎖機構的發展經驗構思而成，即美維以事業伙伴的合作方式，發展地方優勢口腔品牌成為美維旗下品牌，并以“優勢互補、互融互通”為原則，打造穩定、共贏的命運共同體。　　在賦能伙伴的同時，美維針對口腔醫療上下游產業鏈進行深度整合，形成美維內生的互聯互通、跨界合作、協同進化的健康可持續的商業生態，逐步構建及完善口腔檢查、疾病診療、健康管理、醫療保障的服務閉環。　　最近幾年還興起了聽力診所和眼科診所。出生于醫學世家的梁琦，曾在華西醫院工作，出國留學回來或開始了創業之路，她要做未來的聽力診所。　　這與傳統的有何區別？先是通過iPad的技術，減輕聽力師的工作，再通過半智能的設備，讓小孩或者成人自動做聽力的篩查。　　她把聽力系統定位為檢測，跟患者交流才是患者享受的醫療服務。聽力保健的流程，除了技術化的東西，更多是人員的交流，去了解他的需求。未來診所或許也可快速地復制到很多地方，不再局限于北上廣大這樣的商業繁華地區。　　未來，梁琦還將搭建聽力健康管理的平臺，包括檢測的技術、聲學的技術，電商的技術。全是基于消費者習慣和當前環境最佳的習慣，根據用戶的反饋做遠程的調試。　　比如說我跟朋友說我爺爺有聽力的問題，怎么辦？通過遠程或他走到最佳最近的社區醫院，用我們的平臺做聽力的檢測，聽力師可以在后臺讀取他的數據，知道他的聽力檢測結果是什麼樣子的，這時候可以給他選擇適合的聽力產品，并且進行專業調試，然后再把產品送到他的家中。在使用過程中，也可通過遠程的方式進行調試，或者他到最近的一家社區醫院。　　“我們現在也在和大量的社區醫院合作，落地未來聽力診所，幫助更多基層醫療患者。”梁琦說。　　在眼科診所方面，美和醫療集團創始人于剛分享了他過往的創業經歷和運營的心得。　　創業之初，他就明確了三個方向：第一，做專家想做的事情；第二，做有溫度的醫療；第三，讓醫生掙有尊嚴的錢。　　第一，引進名醫。有時，引進一個名醫將花費數百萬，成本之高，甚至很難得到投資者贊同。第二，留住人才。一方面，是否應該給予護士、醫生、視光師股份激勵；另一方面，做到一定程度以后，是否可以做快速復制，達到可持續發展。　　在獲客方面，他一直在做三甲醫院不愿做、不敢做、不能做的事，嘗試別人沒有嘗試的事。于院長講到最近他們嘗試把醫美的東西借鑒到兒科整形，這將給他們帶來新的思考和機會。同時美和醫療集團準備成立國內第一個兒童遺傳眼病咨詢指導中心，邀請國內外遺傳眼病大專家加盟。　　融資方面，他認為，首先要自我考量，找到項目現狀與既定目標的差距。其次，要適可而止，不能過高評估自己的實力，踏實走下去。他認為在做百年老店和爭取資本市場介入的抉擇間應當綜合考慮自身情況，如果資金缺乏，可以盡量借助資本去發展，但如果資金充裕，請做百年老店　　就美和醫療集團而言，他們設定的業務范圍是兒童眼科的內科和外科，兒童眼科手術是眼外科項目，驗光配鏡、兒童常見眼病是眼內科項目。　　未來他們會向重醫療發展，承擔更多的風險和社會責任。今年的目標是在國內建日間手術室、兒童健康眼保健的健康小屋。　　于院長認為，目前國內兒科投資分兩大類：兒外科無人問津，門檻高，風險大，專家少。兒童內科投資多是偏重輕醫療如兒保、育兒、兒童普通便民門診。而他們兒童眼科是眼內科、眼外科兩手一起抓。　　手術是眼外科，一年時間，他們做了500例手術。兒童驗光配鏡、近視防治等是眼內科，兩大項目互相補臺，比翼雙飛。　　社區診所服務嘗試較多，家庭醫生服務或診療服務　　在社區診所服務方面，浙江華方醫護有限公司董事長何勤認為，“未來社區醫療新模式主要包含互聯網、智能AI、家庭醫生、服務。”　　1.醫療將與互聯網全面結合。通過APP、微信和TV，遠程醫療，遠程檢測設備以及可穿戴與家用設備。　　2.未來的社區醫療50%診斷工作將由機器人執行、30%診治工作由護士完成、20%將由醫生負責對護士和機器人進行指導與管理完成。目前AI輔助診斷技術已經面世，單病種診療系統也逐步完善。何董認為，未來十年，醫療機器人將逐步突破綜合疾病初級醫生，甚至可以到達完全不需要借助人工協助的綜合疾病高級醫生。　　3.家庭醫生將逐步由民營資本主導。何董認為，未來民營的家庭醫生卡與公有制的家庭醫生簽約將達到7:3，從而為基層居民提供更便捷的家庭醫生服務　　4.基層醫療服務就是商業服務。社區醫療機構將提供如線上咨詢、上門服務、慢病管理、疾病教育、居家康復等的服務，在不斷增加盈利能力的同時，也正向著多層次、多維度、便民就醫的方向不斷延伸。　　華方醫護目前正在探索社區醫療的醫養護聯合體新模式，打造1+30+3+N醫養結合服務模板，其中以1家醫院為核心、30家診所為終端、三層養老機構為模板、N個合作建立生態圈，形成區域化醫養護平臺，有效鏈接產業鏈中醫、養、護各個元素，并在全國范圍內形成模式復制，將推動醫療行業的整體融合和變革。　　目前，華方目前在杭州已經建立了1家二級醫院、20家自營診所，22家華方健康大藥房，與27家診所建立合作關系，并且不斷在人才管理、家庭醫生、診所智能化、服務新模式等諸多領域進行實踐探索。　　遠在成都的島琴診所卻以家庭醫生服務為核心，展開社區診所的運營。它跟其他的平臺型公司一樣，研發HIS，組建SAAS系統。當然在硬件的投入上，在檢驗設備、可穿戴體征監測設備等是非常關注的，這是未來診所必須要必備的。　　“同時，我還希望未來把這些資源共享給大家，無論是醫生還是創業者，大家拎包入駐，希望每個人都參與到家庭醫生服務。”島琴診所CEO王融說到。　　另一家杭州社區診所——鄰家好醫聯合創始人李振東卻認為，社區診所還是要連鎖化經營。其核心是解決組織與個人、組織與環境、個人與目標的關系。　　首先是關于連鎖診所的定位。不同的品牌有不同的定位，以鄰家好醫為例，定位社區、服務社區，為二三線城市提供專業且便捷親切的醫療服務，并成為用戶一時間想起的親密伙伴。　　其次是成本問題，李振東有三個觀點：　　第一，成本損耗越大，競爭力損耗越大。同樣一家門診的籌建和運營，如果我用一百萬三個月時間完成門診的時間籌建，和三百萬用一年時間完成籌建，在同等的定位和定價策略下，誰的競爭力更明顯；　　第二，既要做好當下業績實現的成本預算，也要做好未來業績的成本預算。在租金、裝修、采購、人員成本上是當前的成本預算，未來的成本預算在連鎖化的機制當中，無論是對管理體系、信息化、人才培養、品牌運營、財務規范等方方面面都會影響到未來的業績。　　第三，沒有最低成本，只有合理的成本。　　最后是財務營收問題，簡單來說是門診量×客單價。社區全科醫療不同于口腔和眼科，所以在項目開發上，鄰家好醫的經營思路經營理念圍繞以下幾點：　　第一，圍繞顧客健康需求出發，把醫療品質作為第一核心要點。顧客來這里就診，這里的環境和便捷性是重要的參考因素，最核心的還是醫療品質，所以如果沒有建立在醫療品質核心上，必然失去顧客的“二次消費”及口碑傳播。　　另外在社區治療方案選擇上，作為社區醫療來說，如何選擇中醫、還是西醫的治療方案？我們認為“既要膠囊藥片，也要針灸拔罐。”　　最復雜的問題還是人的問題。鄰家好醫成立鄰家學院，建立梯隊化的人才培養體系，圍繞著優秀的培訓導師進行再教育，同時有大量的臨床病人的訓練，目前最大的一家門店一年的就診人數9萬人次。同時與三甲醫院專家進行合作，進行疾病深挖。　　在用人和選人的基礎上，鄰家好醫以內部培養為主、外聘專家為輔，大量聘用年輕醫生，同時重點培養臨床思維和診療一致性。在院感、護理和搶救病人上，均有常見的急救病人搶救經驗，以及員工的日常操作手冊。　　兩種模式創新：診所共享模式　　隨著共享經濟的模式誕生，在醫療這個高壁壘的行業，也有兩家企業嘗試共享模式，一個是杏仁醫生——讓體制內醫生通過多點執業產生增值；另一個是企鵝醫生共享健康設備。　　據杏仁醫生創始人馬丁介紹，“我們和醫生共創合伙人診所模式，共擔風險，共享利益醫生執業平臺。”其成功的三大要素是：　　1、門診投資：與醫生利益保持一致的投資模式。我們能為醫生提供完整、高標準的醫療設備。杏仁醫生的設備都是國內領先的設備。　　實際上公立醫院的設備都是最好的。但是我們共享醫療的設備可以買國產的，也可以買進口，我不會拒絕任何醫生的需求，但是大家都有腦子的，如果你用進口的，你的成本分攤掉多少錢，如果你用國產的，你的成本分攤又是多少錢？就這么簡單。你會發現利益一致了，醫生的態度馬上也變了。　　這是診所內部資金的投資邏輯，在對外吸引融資上，杏仁醫生的諧音“信任醫生”就是我們的秘訣。我們在2017年3月份上線的門診合伙人招募活動，上線30天，募資到了1596萬元，來自257個合伙人醫生。為什麼會募集到這么多資金？就是把平臺利益給醫生，醫生是把錢給我。你們從來沒有聽說過醫生把自己的錢拿出來給平臺，這是醫生相信我們。　　2、診所運營：老百姓也能支付的高品質醫療。杏仁醫生是大眾的定位，但是我們一樣提供高端診所的裝修和環境。　　在醫生資質上，杏仁醫生的醫生都是在職的三家醫院的專家，而不是離職的應聘過來。杏仁醫生的定位是醫生的多點執業。所有的費用，除了醫生自己的掛號費以外，跟三甲醫院一模一樣。你的運營模式不僅僅是IT系統、HIS系統。　　軟件解決不了任何問題，你必須要運用管理的思維。所以我們從硬件到管理模式，到IT，所有的模式我認為都很重要。管理模式和思路，都要系統化。　　3、門診業務：打造能提供閉環服務的平臺型診所。傳統門診可能是有五個醫生，業務目標是有一千個病人。而杏仁門診可能有兩百個醫生，每個醫生五個病人，同樣是一千個病人，商業價值是相同的。　　所以我們開每一個診所之前，前提是什麼？我們有足夠的醫生數量在每一個城市。門診業務基礎是龐大的醫生流量，每一個城市都有我們龐大的醫生數量，這是護城河，很難模仿和超越。　　杏仁門診的2.0模式，服務閉環再一次延伸，日間手術中心可以病人開刀，后續的隨訪和用藥，全部在平臺完成。　　開刀之前，術前的檢驗檢查三天就完成了，開完刀回家，后續的服務全在平臺上服務。而我們的價格跟醫院一樣，甚至是更低的價格。　　“我們去年年底才開業，到今天為止收支平衡，在平臺上完成了1531臺手術。”馬丁說。　　隨著2030年“健康中國”戰略發布以后，現在最熱的詞：第一個是共享，第二個是診所，第三個是家庭醫生。這些詞的背后是什麼？一個是中國社會需求的改變，已經由原來的物質化的需求轉化為對美好生活的訴求，背后就是消費升級的結果，除了衣食住行之外，對健康有更多的訴求。　　用戶有了健康訴求的時候，去找誰？企鵝醫生要做的事情是什麼？如果未來有健康訴求的事情，那就找企鵝醫生，就這樣一個簡單的邏輯。　　企鵝醫生是騰訊在大健康領域的布局，它的定位是全流程的健康管理服務。“我們打造的是先線下融合的一站式健康管理服務平臺，也可以理解為未來優質的醫療服務商、醫療服務資源分發的平臺。”企鵝醫生常務執行VP張世偉說。　　其核心競爭力有兩個，一個是互聯網技術。大家都知道騰訊起家就是客戶，跟用戶互動的體驗性。另一個是產業資源的整合。　　企鵝之前還有一個單位叫醫聯，是整合醫療上游資源平臺，現在注冊實名制醫生3萬，包括國內國際大型醫療設備、器械商都在醫療平臺。　　服務體系方面，企鵝診所共享了健康終端設備，目前只在北京部分樓宇能看到，正在做全國的市場布局，可能在一線城市大量鋪設健康檢測設備。　　設備具備的第一個最大的功能是尿常規的檢測、早孕、排卵、基因檢測、HPV檢測、腸道菌群檢測，通過一個小小的設備就可以完成。設備是通過手機微信掃碼，能夠直接拿到試紙棒，你就可以進行采集樣本，檢測報告會同步到手機APP。　　企鵝診所開診所之所以速度快，其原因是與常規的診所不太一樣，他們做的是WeWork模式，為醫生集團及醫生提供更好的第二種職業的平臺和工作模式。在美國很流行HMO的計劃，現在的家庭醫生計劃是從全科醫生的培訓到整個線下的布局，以及共享設備的鋪設。　　通過“三位一體”鋪設，能夠觸達更多的用戶，用戶通過更多的健康設備的檢測，導流到企鵝診所進行診斷，以及未來要建設的共享醫院。　　為診所賦能的群體：從技術到資金，應有盡有　　診所這么火熱，那么圍繞診所提供服務，賦能診所的這些企業又運營如何呢？這次選取了平臺賦能和資本賦能兩方面的企業，他們分別是平安萬家醫療、澳考科技、飛診、麥星投資。　　范少飛表示，平臺應該走在行業發展前端，讓科技融于產業發展，積聚優質醫療資源，以此推進行業轉型，為基層醫療打造持續發展的新生態。　　作為行業創新的引領者與實踐者，平安萬家醫療2016年開始啟動快診項目。在不斷研究快診店的發展路徑中，平安萬家醫療創造性地提出快診智慧店，力圖實現產品、資源變現，快速幫助藥診店實現盈利模式的轉變。　　從實際操作層面來講，平安萬家醫療則是運用多樣化、智能化的醫療科技手段，助力藥診店診療與運營。　　系統智能化。以創新技術為支撐，平安萬家醫療云診所系統，通過信息系統和智能設備，幫助藥診店快速接軌信息化管理。　　萬家云診所可實現角色多端互動，電腦、APP、iPad、微信、一體機多終端隨時隨地易于使用，平臺融合藥診店運營所需所有資源和服務，協助藥診店精益運營，提升運營效率。　　目前，基于人工智能的臨床診療決策系統，智能醫學影像識別、病理分型等已在一些疾病領域得到應用。　　平安萬家醫療藥診店能夠通過智能眼底鏡檢驗、皮膚檢測、遠程心電等智能診斷，快速進行醫學影像分析，輔助醫生提高診斷的效率和一致性。　　在制定治療方案過程中，藥診店還將采用認知決策技術，給予醫生決策支持。對用于自然語言處理和人機對話的技術研發和商業化也在逐漸深化。　　毋庸置疑，通過醫療智能化手段的應用，藥診店將不斷提高醫療質量，降低醫療費用，提高醫療效率。　　在國際上，新型藥診店模式早有成功案例。以美國CVS分鐘診所為代表，因其滿足消費者方便快捷的就醫需求，帶來全新的診療服務體驗而備受青睞。平安萬家醫療借鑒分鐘診所，根據國情及行業痛點，打造快診模式。2018年，平安萬家醫療將繼續積極布局安全、便捷、智能的社區藥店診所。　　診所接入醫保定點，是獲取周邊居民信任的方式之一，澳考科技瞄準這一趨勢，它立足廣東市場，以深圳為核心，為診所醫保接入提供了一套EtoE的解決方案。抓準5個需求，從一線城市切入，已擁有2000多家客戶。　　澳考科技總經理張禹認為做醫療，首先第一條生命線是醫療的質量和安全，最終決定的是人才，第二是品牌、第三是財務、第四是管理、第五是藥品。　　要在這五個方面做到解決規范化、標準化，首先就要求醫療機構有持續的決心和培訓，第二要有傳播的能力，第三要有數據收集分析和處理的能力，最后是構建流程化管理的能力。而這四個方面的能力，恰恰是信息化所具有的。　　所以，信息化是規范化和標準化診所經營的絕佳工具。澳考醫管家云HIS平臺就是為了解決診所信息化和規范化而誕生的。　　它提供如下九大核心功能：模塊化電子處方病歷、智能化藥房管理、臨床輔助決策支持、智慧化營銷管理、靈活排班預約、多渠道支付方式、強大醫學知識庫等。并提供微信、支付寶、銀聯、醫保等多種途徑支付渠道。　　“我們之前也遇到過很多醫生，大家都覺得申請醫保、拿到醫保，好像錢就來了，政府的補貼就來了，事實上并不是這樣。”張禹介紹。　　隨著醫保支付的對接，診所的經營項目也要隨之改變。澳考科技給客戶不僅提供系統對接，還幫助他們進行藥品備案、項目備案、打包項目備案，包括對自己經營方向的調整，澳考科技都可以提供端到端的服務。　　客戶選擇澳考醫管家云HIS平臺，主要有六大理由：第一，低庫存、臨近過期藥品自動預警的掃碼管理的自動化管理；第二，點擊回填、一鍵勾選的模塊化操作方式；第三，強大的醫學題庫練習及模擬考試題庫，幫助他們提升醫技水平；第四，問題處方的自動識別與提醒，降低醫療風險的手段；第五，軍工級別的加密算法，運營商級別的容災備份方案；最后，全方位的支付扶持。　　使用澳考醫管家的診所，無論是醫療質量、人力成本、人才培養、客戶滿意度還是員工的滿意度，都有了一個顯著的提升。　　飛診聯合創始人金羽青認為醫生對診所的價值有以下幾個方面：　　第一，醫生的形象。形象好、年紀輕、性別也是非常重要的，一個男醫生天然對一部分人群有吸引力，尤其是整形美容行業，一個帥氣的男醫生吸引的客戶一定多于漂亮的女醫生，因為整形行業大多數是女性。　　第二，醫生的專業，他這么多年的學習過程中，比如說像我學習了11年，學習過程中主要在學習知識，當然一部分也在學習技巧。在知識中，最主要的是診斷和治療方案，這是醫生應該做的。　　除了知識之外，還有服務，醫生的服務分為兩類：一類是專業服務，比如說做手術和患者的操作性的內容，第二類是非專業的服務，對專業不是那么高的，更主要的是溝通。　　第三，醫生的銷售價值。我經常跟內科醫生的同學說你們就是藥廠的銷售，對病人態度好一點，你銷售，還對病人態度這么差自？銷售醫療類的產品、器械，必須要通過有執照的醫生銷售出來，藥代其實是服務于銷售人員的助理，銷售是醫生。還有化驗檢查、和體檢，還有圍醫療產品，所謂的圍醫療產品是指不適用處方也可以買，但是醫生推薦的產品是OTC的產品、保健類的產品。　　除了賣這些還賣醫療服務，醫生可以推薦另外一個醫生，比如說公立醫院的醫生說我們不做這個東西，你可以找哪個診所的誰誰誰，其實他是有好處的。因此，他的行為是前端開處方、后端收錢，當然主要集中在西方國家，我們國家不存在。　　第四，醫生具有資源。最主要的資源是客戶資源、病人資源，尤其是公立醫院的醫生。第二，他有醫生和同行機構的資源。第三，他有政府和企業的資源，尤其是越小的地方，醫生的資源越多，這也是診所應該考量的事。　　如何跟醫生做價值交換？一般是付工資，你來多少時間，給你多少提成。另外一種是交換，金羽青認為診所的稀缺性是什麼？就是股權，你拿股權置換他的勞動和其他的價值，股權價格可以標，但是很難標清楚，但是有價值，我們不如做一種價值交換。　　怎么一起做這個事，這是一個方向？一是要差異化，做公立醫院不做、不敢做、不能做、不愿意做的事情，這就是差異化；第二，要把服務做好。　　連鎖診所的經營和擴張往往離不開資本的助推。對于診所領域，投資人是怎樣想的？麥星投資董事總經理李鑫在2018基層醫療創新實踐峰會之新型診所前沿論壇的主題演講中分享了麥星對這一領域的看法。　　麥星投資成立于2004年，是一家專業從事股權投資業務的私募基金管理機構，投資領域集中在以消費為核心的產品、科技和服務，主要關注以上領域中成長期和成長早期的優秀企業。　　麥星投資一直以來是以消費視角觀察看醫療服務領域，投資的項目包括中國領先的醫用超聲設備制造商開立醫療、中國最大的基層連鎖服務醫療機構新康醫療，國內領先的高端連鎖兒科醫療集團睿寶兒科等。　　據麥星投資董事總經理李鑫介紹，中國醫療服務的供給是非常短缺的，尤其是在各大醫療機構。　　作為醫療機構來講，核心競爭力到底是醫療機構品牌還是醫生個品牌？這是個值得思考的問題。現有大的公立醫院的病人很多都是沖著醫生的品牌去的。作為一個民營的醫療機構，是否也能夠實現自己的品牌價值？這是一個核心的問題。　　作為醫療服務機構來講，我們做了很深入的梳理和分析，麥星投資認為最后的結論落在服務的品類上，就是說你做了什麼樣的服務和品類，很大程度上決定我們能不能牽手，即找到醫療服務機構的核心品牌價值。　　以兒科為例，醫院里面叫兒科為“小兒科”，因為兒科是經濟效益非常低的部門，公里醫療體系的狀況造就了“小兒科”。另一方面，恰逢中產階級消費升級，他們沒法忍受醫院排隊三小時，看醫生三分鐘的痛苦，需要在這方面找到更好的服務和體驗。　　同時，基層兒科服務的是基礎需求，對醫生臨床醫技的要求相較其他科室而言并不高，比較有潛力形成醫療機構品牌，而不容易形成醫療機構品牌依附于醫生個人的局面。　　基于這些原因，麥星投資非常看好兒科診所領域，并已有所布局。以睿寶兒科為例，它是基于基礎需求的基層服務，有足夠的潛力和空間去培養客戶對機構的品牌的認可，同時，醫生也需要機構帶來的患者流量，這樣醫生和機構就在高效的管理體制中形成了良好的互利共生關系。　　在醫療服務領域，麥星投資還有一個核心的邏輯：需要構建靠資本助力以外的專有核心能力或資源。怎么解釋？創業這件事無非是把現有行業領域的資源拉出來，然后做一個重新的排列組合，重新創造一個更高的價值。　　問題就是說能不能把通用資源（比如資金），在一個行業的時間窗口內，把它轉換成專有資源或者是核心的能力，這就是如何建核心壁壘的問題。　　以新康醫療為例，新康的管理體系全部由自己內部搭建，包括自建HIS系統。后臺能力也就決定了你在前臺能走多遠、能走多大。這也是能實現標準化復制最重要的核心東西，包括組織體系建設、業務信息系統的匹配、云平臺SOP、人力體系等。　　通過這種不斷累積的強大的后臺管理能力，新康醫療在短短四年之內，門店從8家成長到160家，并且覆蓋西南五個省份，已經開始有了能夠跨區域、跨地域、跨省份擴張的能力，并且積累了一百萬份病案體系。　　綜上所述，麥星投資認為連鎖醫療服務機構的經營發展需要關注兩個方面：第一，一定要建立屬于醫療機構自己本身的獨立的品牌價值；第二，構建自己專屬的核心資源、能力體系。　　*頭圖由動脈網記者拍攝。　　文|羅美微信|qwe2012520添加時請注明：姓名-公司-職位后臺發送即可獲得相關好文網站、公眾號等轉載請聯系授權本文首發于微信公眾號：動脈網。文章內容屬作者個人觀點，不代表和訊網立場。投資者據此操作，風險請自擔。（責任編輯：季麗亞HN003）

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